在主機廠、代理商與客戶三方關系中，國內(nèi)工程機械代理商大多是弱勢的一方——不僅要面對存量市場下客戶資源“狼多肉少”的惡性競爭，還要迫于主機廠的任務壓力，在夾縫中求生。我們討論代理商如何發(fā)展往往從代理商視角出發(fā)，卻忽視了主機廠和市場兩方對代理商發(fā)展的決定性的影響。

卡特彼勒代理商之所以能夠與卡特彼勒廠家形成“彼此尊重、團隊協(xié)作、持續(xù)發(fā)展”的伙伴式合作關系，其主要原因在于代理商本身就有強大的實力、多元化投資和渠道資源，即使不做卡特彼勒代理也有其他投資生意可做。這是國內(nèi)代理商所不具備，也不是通過一二十年的努力發(fā)展就能夠追趕的。

目前乃至今后國內(nèi)工程機械代理商與主機廠仍然是依附關系，而非共生關系。代理商依靠主機廠的品牌及其他資源的支持，在市場與主機廠兩者之間有限的空間內(nèi)繼續(xù)發(fā)揮著經(jīng)銷商或者分銷渠道的作用。

因此，主機廠是什么性質(zhì)的企業(yè)或者什么樣的企業(yè)文化決定著其所述代理商的企業(yè)文化；主機廠的經(jīng)營策略與目標影響著代理商的經(jīng)營策略和目標；主機廠代理商機制不適應其代理商可能難以發(fā)展，甚至難以生存。

近些年來某些外資品牌占有率持續(xù)下滑的原因之一就是因為沒有積極主動地推動所屬代理商有效轉型，甚至對中國市場抱有一種“雞肋”式的態(tài)度-既舍不得放棄又覺得棄之可惜，這種模糊不清的態(tài)度更讓代理商失去了信心和動力，唯有抱著觀望或者“躺平'的態(tài)度”得過且過“，逐漸消磨了其銳氣和決心。

反觀國產(chǎn)品牌代理商處境更加微妙，為了完成主機廠的銷售任務而采用低價乃至虧損策略，不僅將前些年的賺的錢幾乎全部虧掉，還要背負著”無限責任“的債權風險，隨著市場銷量劇減只能依靠主機廠不斷輸血而殘喘。表面看起來風風光光，但內(nèi)心的焦慮和不安越發(fā)明顯。

因此，摸索和推動中國特色工程機械代理商的主要責任在于工程機械主機廠商，而非代理商。在“西學中用”（借鑒卡特彼勒代理機制，結合中國工程機械市場特點）的基礎上，整合“碎片化”資源，“化整為散”、垂直打通各產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，才是中國特色工程機械代理商發(fā)展之路。

首先，主機廠一定要打破”無限責任擔保“，學習卡特彼勒的債權風險分攤機制，根據(jù)不同的客戶群體制定主機廠和代理商不同比例的債權風險承擔。

同時，收回代理商部分債權信審權力，將現(xiàn)行的代理商債權全權負責制，改為主機廠主導債權與法務，代理商協(xié)同配合。讓代理商專心于開拓細分市場，服務好客戶，深耕后市場，緩解其債權所造成的現(xiàn)金流壓力，降低其債權法務所發(fā)生的成本（債權法務運營成本大多是倒貼錢）。

其次，即使本輪下行周期觸底反彈但價格戰(zhàn)并不會”偃旗息鼓“，“沒有最卷、只會更卷”將成為常態(tài)化——五年甚至十年以上。但不管市場如何變遷，一個企業(yè)沒有持續(xù)的利潤來源是不會有人去投資，也不會有人用心經(jīng)營的。因此，主機廠一定要給代理商留出合理的利潤空間，通過制定出更有針對性的營銷策略，支持代理商根據(jù)不同的細分市場和客戶做出更為靈活的價格體系等方式讓代理商能賺錢。而不是一味地靠依靠銷量返利誘惑代理商，更不要通過描述“把其它品牌搞死，就是咱們賺錢的好日子”的洗腦。說服代理商。說白了，這些老套路不會再有人相信。

尤其是一些國產(chǎn)品牌制造巨頭，除了完成企業(yè)經(jīng)營目標外還要肩負著”保就業(yè)、穩(wěn)經(jīng)濟“的重任。但是不能再犧牲代理商的利益去換市場占有率，與其這樣干脆自己做直銷算了，因為除了那些”下不了船”代理商外沒誰會愿意投資和你合作呢？

第三、主機廠要打破“大一統(tǒng)”式的代理商管理模式-統(tǒng)一的營銷策略、統(tǒng)一的考核方式、統(tǒng)一的支持政策等等。要根據(jù)不同區(qū)域、不同細分領域的市場以及不同代理商情況制定不同的支持政策。

同時，不要再支持代理商為跨多區(qū)域、多產(chǎn)品的規(guī)�；�發(fā)展，實話實說，近二十年來有太多的代理商在行業(yè)上行周期的風口上快速發(fā)展，由小變大，但一旦遭遇行業(yè)下行或宏觀經(jīng)濟變化就會迅速衰落變小，甚至”隱入塵煙“銷聲匿跡。

究其原因，國內(nèi)代理商大多仍處在”步履蹣跚“初級發(fā)展階段，雖然經(jīng)過多年經(jīng)營有了一定的資本，但其不完善的經(jīng)營管理體系和較低的團隊能力水平是難以支撐其開展多區(qū)域、多產(chǎn)品的規(guī)�；�經(jīng)營的。因此，中國特色工程機械代理商的特質(zhì)之一應是”小而專“，而非”大而全“！做好”街坊生意、深耕本地細分市場“才是王道！

我國地大人多，主機廠要看逐步推進”化整為散“的代理制，不要再設立多省多區(qū)域代理，向”一省多代或一省多渠道“的方向發(fā)展。當然，如何管理眾多代理商、平衡保障各方利益對主機廠來說的確有很大挑戰(zhàn)，但這是中國特色工程機械代理機制發(fā)展的必經(jīng)之路。誰做得更好，誰能更早行一步，就可能多一線生機！

第四，主機廠要積極推動代理商由整機銷售向后市場服務的戰(zhàn)略轉型。這種轉型要從代理商自身角度出發(fā)制定相關支持政策，而不要成為為了消化巨量產(chǎn)能而強壓給代理商的指標任務。

代理商如何轉型后市場早已是“老生常談”，但大部分代理商經(jīng)過多年努力也沒有太大改變和收獲。這根本原因并不在于代理商本身，而是在于國內(nèi)工程機械“碎片化”市場以及主機廠無法有效控制其零部件渠道和缺乏核心技術。代理商無論是做保外服務、零件銷售還是大修再制造，乃至轉型做租賃都很難競爭過那些零散的中小型服務商、租賃商、維修店，甚至租賃個體戶和“背包客”。

因此，如何整合現(xiàn)有客戶資源，打造平臺化的合作方式，吸納那些各細分領域的碎片化資源成為利益共同體，垂直打通各產(chǎn)品平臺化產(chǎn)業(yè)鏈是代理商艱巨但可行的轉型之路。因為，我們的客戶以及我們的后市場競爭對手其實比我們“活得更難”，更迷茫、更想找一條轉型之路。

合肥液壓機械廠